近些年中國變頻器行業(yè)發(fā)展比較快，其應(yīng)用領(lǐng)域非常廣泛，從而催生了眾多的上市公司。我們對四家變頻器行業(yè)主流上市公司的戰(zhàn)略擴張路徑進行初步盤點，如下圖所示：


總體而言有縱向延伸和橫向拓展兩種類型：

一是縱向延伸——先做強，后做大，其實質(zhì)是先縱后橫?？v向延伸更有利于增強核心競爭力，在細(xì)分領(lǐng)域形成壟斷地位，保持較高利潤率，但經(jīng)營業(yè)績波動較大。

二是橫向擴展——先做大，后做強，其實質(zhì)是先橫后縱。橫向擴展更有利于抵抗行業(yè)風(fēng)險、做大規(guī)模，但可能會犧牲利潤率。

在更廣闊的視角來看，這兩種邏輯下實現(xiàn)快速發(fā)展的企業(yè)都有很多，那么哪一種更適合你呢？我們認(rèn)為除了要看企業(yè)所處的社會環(huán)境、技術(shù)環(huán)境以外，還要看企業(yè)自身的資源稟賦和價值觀，比如技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品策劃、市場營銷等。舉例而言：

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先縱向后橫向的代表——華為

華為得以快速壯大的秘密武器之一--IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）的核心理念就是將研發(fā)視為一種戰(zhàn)略級的投資，因此要調(diào)動企業(yè)的各個部門、各類資源參與進來。于是我們看到華為開展了在通信技術(shù)領(lǐng)域的深耕，并拓展到云計算、消費領(lǐng)域等領(lǐng)域。與華為類似的企業(yè)還有邁瑞，其在完成醫(yī)學(xué)影像深耕后延伸到體外診斷、生命信息與支持等領(lǐng)域，與此相反的案例也有很多，比如愛立信、摩托羅拉、諾基亞。

我們看到這種模式往往適用于以技術(shù)為主要驅(qū)動力的行業(yè)，由于技術(shù)具有可遷移性，在某個細(xì)分領(lǐng)域完成技術(shù)的縱深攻堅后向其他領(lǐng)域拓展，往往是降維打擊競爭對手，品牌溢價高，在行業(yè)上升期可以攫取高額利潤，從而實現(xiàn)良性循環(huán)。

2

先橫向后縱向的代表——美的

1998年美的集團收購萬家樂集團持有的廣東東芝萬家樂制冷設(shè)備有限公司40％的股權(quán)，進入被譽為空調(diào)“心臟”的壓縮機領(lǐng)域；2001年美的集團收購日本三洋磁控管工廠，構(gòu)建起微波爐產(chǎn)業(yè)鏈。經(jīng)過一系列資本運作之后，美的集團已經(jīng)成為擁有我國完整的空調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈、微波爐產(chǎn)業(yè)鏈、洗衣機產(chǎn)業(yè)鏈、冰箱產(chǎn)業(yè)鏈和洗碗機產(chǎn)業(yè)鏈的綜合家電集團。

我們看到美的集團是先橫向后縱向，這與家電行業(yè)的特性有關(guān)：

一是家電產(chǎn)品的快消品特征較為明顯，比如產(chǎn)品容易了解、購買決策容易決定、外形和促銷政策容易刺激銷售等；

二是中國房地產(chǎn)行業(yè)蓬勃發(fā)展帶來行業(yè)快速發(fā)展，購房、租房行為增加導(dǎo)致行業(yè)風(fēng)口到來，家電廠商無需深耕技術(shù)即可取得快速獲利。

這說明以消費者需求為主要驅(qū)動力的行業(yè)更適合采用先橫向后縱向策略，類似的案例還有小米。小米在手機領(lǐng)域大量采用供應(yīng)商技術(shù)，做大以后迅速拓展智能穿戴、家居、家電等其他領(lǐng)域，但其在手機領(lǐng)域研發(fā)上游關(guān)鍵技術(shù)如芯片、攝像頭等方面受挫，畢竟縱向拓展的難度比較大。

上述兩種模式?jīng)]有的正確錯誤之分，只有是否適合之分。企業(yè)選擇發(fā)展策略要根據(jù)行業(yè)特性、發(fā)展階段、資源稟賦、核心能力等靈活選擇。但我們更加要強調(diào)的是對于中小企業(yè)而言，橫向拓展需要恰遇大好國運或行業(yè)風(fēng)口，這是可遇不可求的，只有極少數(shù)企業(yè)能夠如此幸運，大多數(shù)企業(yè)更適合精心耕耘之后再攻城略地，也就是先縱向后橫向。

那么問題又來了，如何先縱向后橫向？我們認(rèn)為方法就是“技術(shù)+應(yīng)用場景”，其核心點包括：

1. 選取合適的行業(yè)細(xì)分領(lǐng)域和環(huán)節(jié)，進行深耕；

2. 選取某個關(guān)鍵技術(shù)點進行攻關(guān)，取得突破；

3. 從客戶端的應(yīng)用場景反向推動技術(shù)研發(fā)，形成一體化解決方案，可自研，可整合（短期策略）

4. 快速做大后反哺技術(shù)研發(fā)，具備整體解決方案研發(fā)能力，形成良性循環(huán)。

其中第3步重要，避免“工程師文化”，強化產(chǎn)品和市場部門的牽引力，研發(fā)部門閉門造車，將研發(fā)部門激勵與產(chǎn)品全生命周期的收入、利潤掛鉤，也就是將有限的資源集中在客戶需要的地方，而不是自己的地方。比如海爾四川地區(qū)的售后人員發(fā)現(xiàn)很多用戶投訴洗衣機的排水管總是堵塞，原因在于有人想到用洗衣機來洗土豆，土豆所帶的泥沙堵塞排水管，于是海爾年推出了新的產(chǎn)品，主要特點就是電機功率大，排水管足夠粗，除了洗衣服之外，還能洗菜甚至洗土豆，后來還開發(fā)了能洗地瓜、蕎麥枕頭和小龍蝦的洗衣機。這就是以“洗衣機技術(shù)”結(jié)合洗土豆的應(yīng)用場景而產(chǎn)生的新產(chǎn)品。

由上述案例還可以對“技術(shù)”的概念進一步延伸，它可以泛化為核心能力，技術(shù)只是其中一種而已，只要是能夠構(gòu)筑競爭優(yōu)勢的因素，都可以將其與應(yīng)用場景結(jié)合起來，產(chǎn)生新市場、新產(chǎn)品，獲得新客戶。

總結(jié)3點：

1. 縱與橫誰先誰后并無定式，要根據(jù)具體情況而定，但對于一般中小企業(yè)而言，先縱后橫更適合，縱往往是原點。

2. 碰不到行業(yè)風(fēng)口的大概率下，構(gòu)筑核心能力比盲目擴張規(guī)模更重要，其中研發(fā)是的核心能力之一。

3. 專心研發(fā)的同時要避免工程師文化，要不斷提升將技術(shù)與應(yīng)用場景相結(jié)合的能力，縱與橫之間形成良性循環(huán)關(guān)系。

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